Gio. Mag 28th, 2020

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E’ tempo di smart working

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E’ tempo di smart-working ecco come alcune aziende stanno facendo dello smart-working una vera opportunità.
  • American Express
  • Ubis
  • NH Hotel Group
  • RIORGANIZZAZIONE DEGLI SPAZI Una delle case history più interessanti è senz’altro quella di Blue work, il progetto avviato da American Express a febbraio 2013 col quale il colosso dei circuiti di credito ha sfruttato il cambio di sede per offrire ai propri 1.100 collaboratori strumenti che anche nel resto del mondo sono stati adottati da poche altre filiali. “Si è trattato di un piano a 360 gradi, con il coinvolgimento di tutte le leve che contraddistinguono una realtà come la nostra, multinazionale ma con un forte radicamento sul territorio, visto che siamo in Italia dal 1900”, spiega Melissa Peretti, country manager di American Express per la Penisola. “Non è un progetto di real estate e di ripensamento degli spazi, è una filosofia attraverso la quale si cambiano le relazioni tra azienda e dipendenti, puntando sulla responsabilizzazione degli individui. Abbiamo impiegato un anno per passare alla fase operativa, e si è rilevato fondamentale attivare elementi di sponsorship sul progetto non solo rispetto al top management, ma a ogni strato aziendale, con l’istituzione di una serie di champion che comunicassero in senso bidirezionale, a tutti i livelli, il progresso del progetto e i feedback che generava. Abbiamo infine creato un sito Web ad hoc e predisposto con le Risorse umane una newsletter mensile per stimolare il dibattito interno. Le difficoltà maggiori, forse un po’ a sorpresa, le abbiamo riscontrate nell’atteggiamento del middle management, inizialmente piuttosto scettico all’idea che i collaboratori potessero lavorare bene anche senza controllo diretto”. I risultati? Se sul piano della produttività i dati non sono ancora disponibili (proprio in questi giorni è in corso un’indagine conoscitiva, mentre un team crossfunzionale sta valutando come espandere ulteriormente il progetto), dal punto di vista dell’engagement, dell’efficienza e della riduzione dei costi i vantaggi sono già tangibili: “Oggi più di 300 collaboratori ogni giorno non prendono l’auto, mentre gli altri raggiungono la nuova sede di Fiumicino in base alle reali necessità di presenza in ufficio, prenotando la propria scrivania o sistemandosi in aree comuni o in speciali focus room, a seconda dell’esigenza”, precisa Peretti. “In questo modo siamo riusciti a ridurre le scrivanie del 30%. Direi che non solo non c’è stato rigetto all’operazione, ma che stiamo anche attraendo nuove risorse, con un sensibile aumento delle domande di impiego da parte dei giovani talenti. Non ultimo, abbiamo gestito il cambio di headquarter in maniera ottimale”.
  • AUMENTO DELLA FLESSIBILITÀ Ubis, la società globale di servizi di Unicredit, di addetti ne ha invece circa 10 mila dislocati in nove sedi in Europa. In Italia ci sono oltre 4.000 persone che svolgono mansioni a cavallo di Ict, back office, real estate e procurement. “Volendo concentrare i collaboratori in un minor numero di edifici all’interno delle grandi città, abbiamo cercato nuovi layout operativi”, spiega Antonio Beraldi, responsabile delle Relazioni industriali del gruppo. “Una volta appurato che 2.000 impiegati erano nelle condizioni logistiche per partecipare a progetti di lavoro agile, abbiamo avviato un percorso che ha portato a settembre 2015 500 collaboratori in smart working per due giorni al mese. L’ambizione è di arrivare a un giorno a settimana”. Anche nel caso di Ubis è stato necessario accompagnare il cambiamento culturale del management, non troppo ben disposto a questo genere di innovazione. “Abbiamo chiesto appoggio al Politecnico di Milano”, dice Beraldi, “che ha fornito ai dirigenti dati inconfutabili sulla produttività fuori dall’ufficio e sui tassi di dispersione che contraddistinguono anche il lavoro svolto in azienda”. L’esperienza di Ubis, va detto, è forte di una serie di strumenti e pratiche già diffuse nell’organizzazione a partire dal 2012, quando un centinaio di dipendenti avevano attivato con il gruppo accordi individuali. “Non di meno, disponiamo di una Vpn (Virtual private network, ndr) che ci permette di lavorare da ovunque come se fossimo in ufficio”, chiosa Beraldi, “di tecnologie di teleconferenza, oltre che di tre hub che i pendolari impiegati nella sede di Milano possono utilizzare per diminuire i tempi di percorrenza da casa”. Il tema della tratta che separa le abitazioni dei dipendenti dal posto di lavoro è stato alla base dell’esperimento compiuto da Bayer Italia. In questo caso a innescare il progetto di smart working chiamato Flexpo è stato, come suggerisce il nome, l’arrivo dell’Esposizione Universale. Sede di Expo 2015 è infatti Rho, comune vicino sia a Garbagnate sia a Viale Certosa, dove si trovano rispettivamente uno degli stabilimenti (gli altri due sono a Segrate e a Filago, provincia di Bergamo) sia il quartier generale milanese della casa farmaceutica. “Molti dei nostri 1.200 collaboratori si sono trovati così, a partire da maggio, in una situazione di traffico veicolare aumentato del 20%”, dice Maria Luisa Sartore, HR Business Partner Product Supply Bayer. “Per questo abbiamo attivato per i sei mesi della durata della manifestazione il programma Flexpo, inserito nella cornice dell’accordo integrativo quadro stipulato a luglio 2014 con il sindacato”. Flexpo in pratica permette ai dipendenti dell’area commerciale come di quella produttiva di gestire l’orario di lavoro, sia in entrata che in uscita, in autonomia e con flessibilità. “Stiamo conducendo una survey per valutare l’impatto che ha avuto l’iniziativa”, precisa Sartore. “Possiamo già dire comunque che se da una parte i collaboratori chiedono a gran voce il prolungamento del programma, dall’altra abbiamo notato che l’esperimento ha funto anche da strumento di diversity, avvicinando la cultura commerciale a quella produttiva”.
  • UN CASO PER TUTTI In ambito alberghiero è NH Hotel Group ad aver mosso i primi significativi passi sulla via del lavoro agile. “Vogliamo sfatare il mito che si possa fare solo in aziende in cui non è prevista la relazione vis-à-vis con il cliente”, conferma Beatrice Carlorosi, responsabile Talent, Learning & Development della catena spagnola che è presente in Italia con 55 strutture e 1.200 dipendenti assunti. “Il nostro piano è iniziato nel 2013, ma è entrato nella fase operativa da poco: si tratta infatti di un’esperienza basata su una lunga attività di osservazione e ascolto dei collaboratori, per il momento avviata sulla sola sede centrale, dove lavorano 150 risorse. Abbiamo gradualmente promosso orari flessibili, abolito il cartellino, fornito alla direzione Sales un servizio di desk sharing per arrivare nel 2014 ad aderire alla giornata del Lavoro agile indetta dal Comune di Milano, in occasione della quale abbiamo esteso le stesse prerogative a tutte le altre divisioni. Dallo scorso giugno il progetto prevede la facoltà di lavorare fuori dall’ufficio due venerdì al mese, oltre a una o più giornate durante la settimana, a discrezione dei singoli. Ma”, avverte Carlorosi. “non basta cambiare il layout degli ambienti, o introdurre tecnologie digitali per la unified collaboration, bisogna prima di tutto impostare, a partire dalle figure apicali dell’impresa, una logica di responsabilizzazione sui risultati nell’ottica di raggiungere maggiore autonomia in base ai reali obiettivi di business”. Funziona? “Secondo le nostre indagini interne per il 34% dei lavoratori il sistema non dà ancora sufficiente flessibilità, ma è in generale vissuto come un riconoscimento intangibile, una gratificazione sul piano dell’aumento delle responsabilità. Siamo quindi sulla strada giusta”.
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